广医院H院长，就专注于医学高峰、高原、高地3个层级的话题，近来与笔者进行了多次沟通交流：
医院已启动的国家医学中心建设项目，将聚焦「癌症、心脑血管、呼吸和代谢性疾病」等重大疾病，瞄准诊疗技术、创新药物、医疗器械、医疗设备四大方向，开展科研攻关突破，且形成了资源扩容与整合互补的优势；
二是在医疗健康服务场景方面，该院在全国首次做出提升运营效率、改善用户体验、扩展业务规模，同时降低成本、控制风险的「三升两降」行业成效。
在此，笔者就H院长的感慨，医院如何攀登医疗高峰、高原、高地3个价值梯度的路径，医院，提供一些实际思路和具体实践的方法，以期抛砖引玉。
为何说不清道不明？
首先，医院从高质量发展的「仰望」视角，到实现医学高峰、高原、高地3个价值梯度的跨越，在还没有统一标准的语境下，处于相对早期的阶段。
也就是说，H医院高质量发展、业务架构底层流程执行与落地的各展神通，而对医疗高峰、高原、高地3个价值梯度的进阶认知，仅仅起始于眼前的渴求。
换句话说，H医院高质量发展有着强大的信念，但对于实现医学高峰、高原、高地进阶究竟要跨越到哪个价值梯度，医院攀登进阶或实现跨越的核心究竟是什么？着力点又在哪里？
可以说，相关认知、路径尚未达成共识。
这种「说不清道不明」的现实状态，一定程度上，医院管理决策者对*策的理解和洞察能力，在医疗健康领域与国际比肩上，还有更多的「功课」要补。
医院将目光转向从国际化角度切入，医院的医疗综合能力强、救治水平高的内涵外延。这些重点问题已成为医院凸显出中国式现代化「含中量」极高的新选择，是「箭在弦上」的大事。
倘若从运营管理体系化能力上考量，攀登医疗高峰可以参照代表世界最高医疗水平的梅奥（MayoClinic）妙佑医疗国际。参考借鉴妙佑医疗实践经验，医疗服务价值必须具备经济收益水平。
妙佑医疗每年经济收益数百亿，绝大部分都是临床业务、商保收入，医院每年不到百亿临床收入，与其相差近10倍。这就意味着我们并非一定要对标妙佑医疗模式，毕竟国情不同，医疗文化价值观存在差异，打造自己的优势和特色，才是考察医院医学质量有标杆、医学诊断有「杆秤」的重要尺度。
如果按照健康中国战略发展逻辑，回看医院的规模体量优势，本质上讲，攀登或实现医学高峰，所需要或建立的医疗「核心资产」资源，着力点优势应放在资源整合攻关突破罕见病、疑难重症诊疗这个远景「大脑」上。
在高质量成为关键要素的时代下，大医院靠规模，靠独占性资源和渠道，靠性价比竞争，此前赖以成功的竞争优势可能将不复存在。
斥资几亿、几十亿投入的国家医疗中心、国家区域医疗中心等项目，对医疗产品和服务矩阵化应当如何做出攀登医疗高峰的真实决策？对于*策制定者、医院管理决策者、医疗践行者而言，医学高峰正确含义的解读，不仅仅是一个概念，医院价值体系结构的重塑，医院格局，奋力成为罕见病和疑难重症治疗领域的领导者。
效率与价值的定位梯度
首先，医院，优势是通过领先的医疗技术能力建设，做出核心产品服务，医疗服务水平成熟度高，能够从有限资源和无限需求层面进行学科业务价值链创新，打通各业务科室之间互联不互通的壁垒，构建起一体化医疗服务生态运营管理体系化能力闭环，形成「全链路、全场景、全渠道」医院竞争格局的基本盘。具备这样的成果，亦称之为医学高原第二个梯度。
其次，医院眼中的医疗高原具体长什么样？在高质量发展体系中又要承担什么样的角色？
医疗高原不应是在确定的竞争环境中，医院价值突破。而是在不确定性的竞争环境中，如何围绕医院价值突破。
这两个本质不一样，一个对应效率，一个对应价值。医院来说，面对这种变化，需要重新思考自己的定位。
医院为例，彰显医疗高地优势是其在器官移植、肿瘤侵袭转移、肝胆胰疾病运营、护理质量和患者体验方面有着丰富的医疗实践经验，是国家临床医学研究中心、国家妇产疾病临床医学研究中心。
一流学科与一流人才的价值梯度
首先，医院，凭借一流的学科高水准规划为前提，以高层次人才队伍建设为核心，以医疗服务质量安全特色为目标，以解决重要临床科学问题为追求，以培养一流人才为使命，医院跨越高地价值梯度长远布局和规划的佼佼者，称之为医疗高地价值的第三个梯度。
其次，医院近3年在走一条支撑医疗健康产业发展的路，但实现业务的扩展性，就需要对重点学科建设和发展体系架构，做分层分模块拆分。
若能以「家国情怀、全球视野、综合素养、创新能力」的医疗高地文化价值观，构建较强的造血能力与机制，学科塑造，培养人才。医院打造医疗高地的痛点与难题，又能彰显资源投入和成果产出。只有具有这样的基本准则，医院实现医疗高地，一流的学科与一流的人才价值梯度目标达成。
医院医院差距在哪？
首先，从现状来看，医院攀登医疗高峰、高原、高地的实践中，重要方向虽已产生了「天花板」。
但根源在于，医院价值梯度的进阶层级，明显呈现出「串联」形态。比如，重点学科与人才建设的每一种形态都得用力，并没有在国际化影响力方面做出坚固的「事实」，往往是走几步，前面就会有阻碍。
在困难和挑战后，各医院又有一些新的思考、调整和再平衡。这个过程中，不断叠加技术进步推进非常重要。反观医院进阶高峰、高原、高地，多是3个梯度不同阶段叠加在一起，参差不齐。很难同时兼顾解决医疗服务质量提高、医疗服务可及性增加和医疗服务价格降低这个不可能三角的均衡问题。
其次，医院所处领域不同、学科发展阶段不同、竞争态势也不尽相同，还面临业务扩展性的提速不在同一量级等考量。目前在医疗高峰、高原、高地价值进阶梯度的创新上没有擦出亮眼火花，还缺医院。
尤其在释放资源扩容生产力、医院价值、协同效率，降低协作成本，这些关键能力都面临挑战。由此可见，3个梯度之间相辅相成，不局限于哪个梯度突破的先后，具备真正创医院价值进阶，医院管理决策者由过去的「经验驱动」向「价值驱动」转变。
综上，医院要在医疗创新和研发上多下功夫。关键在于满足价值可界定、价值可评估、价值可复制、价值可存储四个基本条件，对于医疗高峰、高原、高地价值进阶高质量的探究。这种深度探究注定不只是一个概念和方向，而是从「产品矩阵化+价值梯度化」两者结合。
值得期待的是，随着医改*策变化或是技术变革，医院医院价值层次传递、叠加，产生「乘数效应」。在「适度超前+更新升级」进阶上，医院更需要为可持续发展助力储备价值，而医学水平这个最有价值的生产要素，是攀登医疗高峰、高原、高地价值梯度应有的核心堡垒。
医院实现跨越高峰、高原、高地价值梯度的最优解，更是重视医疗技术科创意识的产生，提高医疗技术科创的自由度，还需具有高