导语：本文梳理了孙飘扬领导恒瑞医药31年过程中，对企业经营、创新和国际化等方面的40条商业思考，这一定程度上解释了他为什么能够成为“中国药王”。
田姗姗
作者砺石商业评论
出品
“你没有技术，你的命运就在别人手里。我们要把命运抓在自己手里”。
近年来，随着美国在通信、航空航天等关键领域和关键技术上对中国企业开展越来越多的打压和封锁，中国人对这句话真是越来越有感触。
这句话是“中国药王”、64岁的恒瑞医药董事长孙飘扬在30年前说的。当时，中国医药企业在自主研发创新药方面的投入几乎为零，恒瑞医药只是一家靠仿制药刚实现盈利的小企业，但孙飘扬已经坚定了要自力更生做创新药的决心。现在，恒瑞医药已经代表中国药企取得了一些亮眼成绩。
年6月，PharmExec（美国制药经理人杂志）公布了年全球制药企业TOP50榜单，该榜单主要依据各家药企的财年处方药销售收入进行排名。恒瑞医药以52.03亿美元的处方药收入位居第32名，排名较年前进了6名，这是恒瑞医药连续4年进入该榜单，也是中国药企自年首次出现在全球TOP50榜单上以来取得的最好成绩。
这一成绩背后是孙飘扬领导恒瑞医药的31年，堪称一部中国医药企业的自力更生发展史。
期间，有零的突破。
他把一家依靠几口大缸、大锅起家的小药厂，发展成为中国创新药企的领导者，恒瑞医药实现了多个中国第一：第一家把注射剂卖到美国和欧盟的中国药企；第一家对外转让创新生物药品的企业；抗肿瘤药和手术用药国内市场占有率全国第一；公司研发的阿帕替尼成为全球第一个针对晚期胃癌的抗肿瘤血管生成药物等。
期间，有高光时刻，也有至暗时刻。
年1月，孙飘扬宣布从董事长位置退休、专心研究创新药，此时恒瑞医药的市值已突破亿元，被称为“医药一哥”。谁知一年后，恒瑞医药遭遇“至暗时刻”：股价折半，市值蒸发多亿元。截至年9月13日，恒瑞医药市值为.82亿元，较年初最高点时的亿元，已缩水近亿元。孙飘扬不得不再次出山领导恒瑞医药，开启艰难转型之路。
自力更生的创新之路从来不是一帆风顺的。
回顾孙飘扬领导恒瑞医药的31年，他多次于危机中拯救恒瑞医药，自己也从一位技术员成长为一位既懂医药技术又具备商业思维的企业家，成为中国医药产业中的领*人物。
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第一次战略转型：做大厂不想做、小厂做不了的
年，孙飘扬出生于江苏淮安金湖，本科毕业于中国药科大学，研究生就读于南京大学化学系有机化学专业。年，孙飘扬被分配到了连云港制药厂（恒瑞医药前身）当技术员。
连云港制药厂是一家创立于年的国企，隶属于当地的街道办事处，主要生产红药水、紫药水等生产技术含量低的仿制药，利润微薄且市场竞争激烈，一度陷入倒闭的困境。为了解决当地医药企业发展的困局，连云港医药管理局批准管辖下的企业可以启用一批年轻人担任管理者。在这种背景下，技术强的孙飘扬被任命为副厂长。年，32岁的孙飘扬被任命为厂长，正式接手连云港制药厂。当时只有多名员工，账面利润只有8万元。
技术出身的孙飘扬深知研发的重要性，上任之初就制定了以高技术仿制药来扩大市场的战略。他说，“年，我当厂长开始看财务报表，天天算账让公司维持下来。那时候厂里都是很普通的螺旋霉素、红霉素，一片卖一分钱，赚一厘钱，累死也无法改变现状。总归要寻找出路。我就开始做所谓的新药（现在叫仿制药），我想办法挤出钱。”
这个决定遭到一些干部职工反对，因为药厂从来没有做过“新、特”药，而且也没有多余的钱投入研发技术来做新药。孙飘扬仍坚持自己的判断。他一边想办法省钱，一边在全国范围内寻找新药并调研市场。
他发现，市场上有一种抗癌药物VP16针剂非常畅销。但连云港制药厂没有能力生产VP16针剂。不过，VP16原料药制成软胶囊成药的工艺已经出现，而且制成胶囊反而更方便患者使用，所以市场潜力也非常大。孙飘扬决定让药厂生产出VP16软胶囊产品。当时他四处借款筹集万元从一位大学教授手中买下了该专利。这款产品让整个药厂营收达到万元，为制药厂带来了第一桶金。
孙飘扬看到了抗癌药物的市场潜力，由此确立了“做大厂不想做的（当时都在做抗生素），小厂做不了的（仿制肿瘤药有技术门槛）”的发展策略。
年，他斥资万元收购中国医科院药研所开发的抗癌新药异环磷酰胺的专利权。这再次引发了药厂职工的反对，因为万元是药厂一年的总收入，而且以药厂当时的技术不一定能把这款新药变成产品，这些都是风险。孙飘扬则认为，风险背后是机会，异环磷酰胺是国家级新药，技术难度和工艺要求都非常高，谁能抢得先机谁就会成为赢家。
他说：“你没有技术，你的命运就在别人手里。我们要把命运抓在自己手里。”
之后，连云港制药厂引进了抗癌新药异环磷酰胺，先是规模化试生产，接着临床测试，最终于年获批上市，并通过了美国FDA（美国食品药品监督管理局）认证。当时，我国抗癌药物极为匮乏，所以这款新药一上市就成为明星产品。这一款药终于让制药厂的资金链进入良性循环。连云港制药厂借此成为抗癌药物领域的领导者。
从年到年，连云港制药厂开发了20多个新产品，其中有包括抗癌药在内的5个产品被评为“国家级重点产品”。这些新产品都是“大厂不想做、小厂做不了”的仿制药，即专利保护到期的创新药。
仿制药价格较低，市场销路很好，也有利于节约医疗成本。对恒瑞医药来说，生产仿制药是活下去的很好的选择，也是一种自主创新之前的必要选择。
年，药厂营收破亿元。年，连云港制药厂进行改制，正式更名为“恒瑞医药”。恒瑞医药从一家国有性质企业变成了一家民营企业。
解决了活下去的问题后，孙飘扬开始走下一步。
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第二次战略转型：仿创结合“两只脚走路”
靠高技术仿制药战略取得了成功后，孙飘扬不满足于此。仿制药虽然可以让企业生存，但绝不可能成为企业的核心竞争力，药厂要持续发展就必须有自己的创新产品和体系。于是，他决定进行战略转型：由高技术仿制药转向创新药，同时放弃已取得一定成就的高技术仿制药的研发。
年，连云港制药厂改制为“恒瑞医药”，孙飘扬拿出万研发创新药。年，恒瑞医药以国企的身份在A股上市，融资4.8亿。孙飘扬拿出2亿元在上海建研发中心，并确立了以研制抗肿瘤药、心血管药、麻醉镇痛药和手术用药等为重点方向的科研战略。
但是，创新药研发具有投入大、周期长、失败率高的特点，在国外一款创新药的研发需要至少投入20亿以上的资金，从研发到上市需要至少10年的时间。当彻底放弃仿制药的研发，创新药的研发短时间内难以获得回报，刚刚上市的恒瑞医药就出现了资金链问题。
孙飘扬决定再次战略转型。但问题是，当时他并不掌控恒瑞医药。
虽然恒瑞医药已经是上市企业，但大股东仍是国有股，作为董事长兼总经理的孙飘扬并没有持股。当时恰逢国有企业改革热潮，国内出现“国退民进”浪潮，多家国有企业开启了管理层收购的改革（ManagementBuy-Outs），使所有权与经营权合二为一，从而有效地激励管理层，提高企业运作效率。在21世纪初，MBO成为我国国有企业推进改革重组、实现国有股合理减持的一种可行办法。
在这种背景下，为了真正掌控恒瑞医药、再次进行战略转型，孙飘扬决定启动股改。年，恒瑞医药也启动股改。年，孙飘扬通过MBO的方式，成了恒瑞医药的实际控制人。
年，孙飘扬制定了“仿制药+创新药”的“两只脚走路”战略，更确切地说，以仿制药业务的高增长，来养活创新药业务。
因为仿制药的研发投入周期较短，可以快速产生正向现金流，然后公司抽取其中部分资金投入创新药研发。一旦创新药上市，就能带来高额现金流、较高的利润，不但可以快速收回研发创新药的成本，还可以为未来即将研发的创新药和仿制药提供资金支持。如此，恒瑞医药的现金流可以形成一种良性循环。
孙飘扬还对仿制药与创新药的业务发展制定了不同的策略。从年起，恒瑞医药每年投入销售额的10%左右用于创新药研发，而70%的研发费用投入到仿制药。
对于仿制药，恒瑞医药坚持三大研发策略原则：
第一，人无我有，提前布局，争做首仿。恒瑞医药仿制药的研发工作是在被仿药品还有5年的专利期时就已开启。只要被仿药专利期一过，恒瑞医药立马将自己的新药产品打入市场，快速地占领国内外市场。
第二，恒瑞医药只仿有技术壁垒的药品，专攻仿制药中的尖端领域，避开激烈竞争的低端仿制药领域。
第三，恒瑞医药在仿制药领域的目标不仅是仿制出药效一致的药品，还要在此基础上有所创新，实现超越，研发出更有效的新一代产品，以逐步取代被仿药品，掠夺被仿药品的市场，做到“MeToo，MeBetter，MeBest”。
为了通过仿制药快速抢占国内市场份额，孙飘扬还每年拿出大约1/3的营收做销售费用，重点打造了遍布全国市场的“销售铁*”。年报显示，年-年，恒瑞医药的销售费用从35.25亿元飙升至98.03亿元，且金额都在同期净利润规模的1.6倍以上。恒瑞医药的销售员工数量也在逐年递增。年，恒瑞医药职工人数为1万余人，其中销售人员为人；年，恒瑞医药职工人数达到2.1万人，其中销售人员为1.2万人。
在研发和销售的重拳执行下，这次转型成为恒瑞医药发展史上的重大转折点。恒瑞医药进入高增长阶段，成为国内最大的仿制药企业，市值从年的不到千亿元，一路上涨，到年成为第一只市值突破亿元的医药股，到年初市值突破亿元，达到高峰。
在仿制药方面，恒瑞医药建立了多元化产品结构。年，恒瑞医药拿下了20%的抗癌药市场，在抗癌药领域成为国内第一。到年，恒瑞医药已经形成三大产品的结构：肿瘤药、麻醉药和造影剂，分别占营收比重41.39％、26.04％、13.70％。
在创新药方面，恒瑞医药真正踏上了医药创新研发之路。
年6月，恒瑞医药历时14年研发的1.1类新药艾瑞昔布获得国家食品药品监督管理局批准上市销售，这标志着中国制药工业走上了从仿制走向创新的产业升级之路。同年，恒瑞医药开始了海外销售。年，恒瑞医药的抗肿瘤药伊立替康在美国获批上市。
年，恒瑞医药研发的阿帕替尼成功上市，是全球第一个治疗胃癌的小分子靶向药物，同时也是全球第一个在胃癌标准二线化疗失败后被证实有效，可以显著延长患者无进展生存期和总生存期的药物，恒瑞开启了抗肿瘤靶向药新时代。
从年起，恒瑞医药形成“上市一批、临床一批、开发一批”的发展循环，基本上是每年都有创新药申请临床实验，每1到2年都会有创新药上市。年，恒瑞医药已上市创新药有6款，是国内创新药最多的药企。
年1月，孙飘扬卸任恒瑞医药董事长一职，但仍担任公司董事、恒瑞集团董事会主席。孙飘扬仍然是恒瑞医药的实际控制人。
但变化总比计划快。从年1月市值突破多亿元之后，恒瑞医药的股价一路下滑，市值蒸发近亿元，与“新任的医药一哥”迈瑞医疗市值差距拉开千亿。
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第三次战略转型：创新+国际化
年，恒瑞医药营收与净利润分别为亿元及45.3亿元，同比分别下滑6.59%和28.41%，这是恒瑞医药自年上市以来的首次营收净利双降。其中，仿制药业务仍是主要收入来源，占据总营收的一半。
营收净利润下滑的主要原因，包括：公司加快研发投入；集中带量采购、国家医保谈判产品大幅降价导致毛利率下降；原辅材料及其他各项成本价格持续上涨；年初运营和人员成本高等因素。
其中，从行业的外部变化看，“集中带量采购、国家医保谈判产品大幅降价导致毛利率下降”是主要原因。
恒瑞医药在财报中列举了受此原因影响的数据：年11月开始执行的第三批集采涉及的6个药品，年销售收入19亿元，报告期内下滑55%；年9月开始陆续执行的第五批集采涉及的8个药品，年销售收入44亿元，报告期内下滑37%。
另外，创新药受到国家医保谈判而大幅降价。恒瑞医药的主要创新药产品，卡瑞利珠单抗价格降幅达85%，艾司氯胺酮价格降幅达68%。年财报显示，恒瑞医药抗肿瘤药营收亿元，同比下降14.39%。
从内部看，这是恒瑞医药的仿制药业务高速增长的逻辑行不通了。
在年末的一次采访中，孙飘扬说：“前几年的集采对恒瑞也有影响，但没有伤筋动骨，没有像今年这样集中。”
一个现实原因是，截至年，专利到期的原研药，该仿制的已经仿制完了，即使是距离专利到期还有较长时间的药物，恒瑞医药经评估后认为其市场上的价值不高。从年10月，孙飘扬就宣布停掉一般仿制药项目，即便进行到后期的仿制药项目也不例外，只做创新药和有核心价值的高端仿制药。
如今两个业务都面临困境，国家集采“不断蚕食”仿制药的利润，而创新药尚未成为其营收支柱，恒瑞医药陷入“至暗时刻”。
年8月，孙飘扬重新执掌恒瑞医药，采取了一系列变革动作，包括裁掉多名销售，引进新的产品管线，开拓海外销售市场等。
他启动了第三次战略转型：创新和国际化，并围绕此战略不断建立新的技术平台。
其实，此前恒瑞医药一直在这两个方面默默布局。
在创新药方面，恒瑞医药是国内最早投入自主研发创新药的企业之一。年，恒瑞医药就开始研发其第一款创新药艾瑞昔布，直到年上市。
多年来，恒瑞医药在研发投入费用上一直保持国内领先。年业绩下滑，全年研发投入依然高达62亿元，占整体营收的23.95%，与世界TOP10药企中的默沙东、罗氏和阿斯利康等公司的水平趋近。目前，公司已经打造了一支多人的研发团队，先后在连云港、上海、成都、美国和欧洲等地设立了研发中心，以满足多个疾病领域管线对新分子实体的发现和开发需求。
在产品管线方面，恒瑞医药全面布局肿瘤、代谢疾病、自身免疫疾病、疼痛管理、感染性疾病等多个领域，且在探索蛋白水解靶向嵌合物（PROTAC）、分子胶、基因治疗、mRNA等新技术。
（图片来自恒瑞医药